做公益难，在中国做公益更是难上加难。由于众所周知的大环境，在这个问题上似乎很少有争议。不过，在我看来，中国公益人除了需要继续推动外部环境继续往好的方向发展之外，对自身的各种缺陷也要勇于直面，后者的解决或许对整个行业的提升更有正面的意义。

　　和国内的公益界近距离接触了很长时间，感觉很多公益机构身上的软肋不少。当然，不少中国以外的公益机构对这些毛病也不能完全免疫，但对尚显稚嫩的中国公益业来说，以下的各种软肋甚至组合更是急需克服。

　　软肋一·错把资助者当客户

　　由于大多数公益组织自身没有营收能力，运营资金基本上都来自各类资助机构，所以不难想象公益组织需要和资助者搞好关系的必要性。在争取资助以及处理和资助者关系的过程中，有些公益组织固然能够不忘本业，还能记得资金是手段，机构使命是目标；但不少公益组织要着要着钱就忘记自己是做什么的了。

　　记得一位总部在英国的基金会负责人跟我说过：“公益组织很容易犯的错误就是把我们的需求当成客户需求，后果就是始终不能形成自己的核心竞争力。”再看国内诸多鱼龙混杂的公益机构，这样的例子似乎更不鲜见，甚至不乏为了小额资助而反复转换自身公益使命的“变色龙”。

　　软肋二·“心慈手软”的管理和执行

　　选择在公益组织工作的好心人多，难以想象一个人如果没有一颗救时济世的心，会在相对清贫的公益机构坚持做下去。然而，硬币的另一面是，一些从业者也无限制地把“好心”带到了工作环境里，管理时心慈，执行时手软，任由不听话的手下自由散漫，想留住能力和业绩突出的员工时又缺乏给力的激励机制。在管理风格上，不少公益组织过于刻意将自己和逐利的企业区分开来，迷恋于内部的“民主”和“温情”，甚至物极必反到没有业绩指标的程度，长此以往效率自然不会高，机构也很难长大。

　　一位在国内公益行业浸淫多年的朋友曾经和我聊从业感受，给我印象最深的一句话就是：“这个行业里很多人确实有good heart（好心肠），但有good head（指冷静的头脑）的人相对较少，同时有heavy hand（指严格的管理风格）的管理者就更是凤毛麟角了。”

　　软肋三·只会埋头拉车不知抬头看路

　　和国外相对成熟的同行比，国内的不少公益组织虽然着实做了很多扎实的工作，但因为不擅长宣传自身的成果，尤其是面向国际性资助机构的宣传，效果往往事倍功半。从公益的角度说，由于最终的成绩不会通过类似私营企业的收入和利润等硬指标来衡量，如何有效沟通自己的使命和业绩其实更需技巧。

　　另外，在和公益有关的国际会议或论坛上，笔者也很少见到来自国内的公益组织，在关注公益的国际媒体上也鲜见来自中国的声音。于是乎，国际上对中国各个领域的公益需求不甚了了，国内的公益机构对国际上先进的公益方式和思想也缺乏了解和贡献。去年在北京和一家跨国公司的基金会沟通，他们的如下总结概述了这个现象：国内的公益组织，尤其是所谓的草根公益组织，只会埋头拉车，不知抬头看路，不会讲自己的故事，也缺乏和国际资助者的有效沟通。

　　软肋四·草根和“精神贵族”的错合

　　一个做生意的朋友和国内的公益组织打过几次交道，他抱怨说，因为自己的“铜臭味”被添了几回堵，尽管他的本意是想和这些公益组织形成一种互益的合作关系。这位老兄说：“这些公益人自称草根，但一块儿聊怎么都觉得他们跟贵族似的，好像很看不起我们这种小商人，真是莫名其妙！”

　　公益组织固然以使命为中心，但并不是说只有从事公益事业的人才有公益心，实际上大多公益组织的资金支持追根溯源都来自于充满“铜臭味”的商界。试图站在道德制高点上俯视众生的心态，无助于任何公益组织获得支持者，草根和“精神贵族”的错合更会让弱小的公益机构雪上加霜。

　　软肋五·逃避现实的“非竞争族”

　　一名创业人士曾经很认真和好奇地问我：“公益行业里的人是不是都惧怕竞争和冲突啊？总觉得很多人选择这行有点儿逃避现实的意思。”这话虽然有些偏激，但在某种程度上的确反映了部分公益人的择业心态，我本人也确实接触过试图在公益圈里寻找“温柔乡”和“安全感”的人，但这些人恰恰是误解了公益事业实质的一群人。

　　正因为公益事业的使命性任务和目标，再加上中国对于公益机构不甚友好的大环境，这个行业其实是最不应有安全感的地方，所需要的从业者更应是在逆势的条件下依然“狼性”不减的创业型人才，逃避现实的“非竞争族”只会影响整个行业的升腾不惜。

　　因为历史，因为现实，中国的公益发展之路注定会与很多国家有所不同，尤其是和欧美国家相比。但归根结底，公益的基本出发点是追求社会的公平发展，追求与生态和环境的和谐，在这点上中国的发展与世界的发展应无二异。如果中国公益人能够加强内功，克服如上所说的软肋，公益事业在中国将大有希望。

　　发展视点

　　王振耀：

　　抛弃草根定位，专业公益组织将强劲发展

　　我一直提醒大家，要避免用“草根组织”的提法，而应该用“专业化组织”。因为现在所说的很多草根组织实际就是做专业化服务的，说草根反而容易产生负面影响，感觉草根与官方好像是不同阶级似的，——我是草根，你是政府，一个思维路径就钻进去了。从社会的角度来看草根容易给人两个负面印象：第一个就是你没注册，第二个就是没钱，别的啥信息都传达不出来，然而绝大部分“草根”组织事实上是专业化的服务组织，他们本身做的事非常好。

　　作为民间公益机构应该怎么准确介绍自己呢？他们应当强调自己的做社会服务工作的专业性，将自己定位为专业化的服务组织，身份表达准确后工作也就好开展多了。比如星星雨是救助自闭症救助，天使妈妈做的是大病救助、儿童的医疗如烫伤问题，还有瓷娃娃是针对罕见病的组织，——这些组织做的是非常专业化的服务。

　　一些专业化组织一见面就说自己是草根组织，然后大谈一阵与他所做的专业化服务完全无关的他的草根性，这完全没有意义，如果他表达自己是专业化的服务组织，这就显示它实际上非常厉害了专业性了，那么发展机会就相当多。

　　马蔚华：公益组织现代企业化管理

　　1、采用现代化企业的管理办法

　　美国基金会的管理办法，是用现代企业制度管理公益组织，如果按照这个方向管基金会应该挺有意义。

　　这并非意味着公益组织要企业化，而是采用现代企业的管理办法进行管理。比如现在基金会的最高决策机构是理事会，秘书长就相当于CEO，这即是理事会管理下的CEO负责制，大的事情由理事会决定，理事会闭会的时候就由秘书长执行理事会授意的决定，进而推动秘书处的工作。

　　2、确定组织发展战略

　　在执掌壹基金后，我最先做的是重新研究制定壹基金的战略方向，最终确定壹基金要聚焦在灾害救助领域。而制定战略不是理事会和秘书长写或看就行，要让每一个员工都参与，制定战略的过程是把壹基金的理念变成现实的过程，员工共同参与，贡献自己的智慧，才能最终达到目标。

　　一个战略的形成需要从上而下，从下而上，几上几下，这样大家集思广益，反复讨论，越讨论越明确，这样这个战略执行起来，才更有基础。

　　以救灾方面为例，我们在筹建救灾联盟，民间公益组织仍然是我们最重要的合作伙伴，同时我们还在想如何在日常生活中，让中国最广大的老百姓都能有机会，随时随地尽我所能，奉献自己的公益爱心，这个才是我认为最重要的。

　　如何实现这个愿景?用现代的互联网手段增加网上的公益力度，网上公益未来有很广阔的想象空间，并且有广泛的社会意义。

　　3、筹款可引入“客户经理制”

　　在筹款方面，基金会可以引入银行业非常成熟的“客户经理制”。在筹款过程中，我们设立若干客户经理，与捐款方进行沟通，要时常走访捐款方，用爱心感动他，帮他一起策划设计如何参与公益。设计成功后，还要对捐款者负责，听取他们日常的意见，甚至是对决策者的意见，这样让捐款者有参与决策权及知情权。

　　对受捐人来说，其实就是我们原来的资产方，同样设立客户经理，负责和公益组织一同用好善款，将善款用出效益，避免可能发生的种种问题。

　　4、引入信托机制

　　现在中国公益慈善基金管理其实整体也呈现体制不透明、程序不清晰、管理不规范、专业性不强、社会公信力不高等滞后特征，其实就是缺乏独立的第三方托管和专业管理等信托机制。信托财产具有所有权、使用权和管理权三权分离的特征，使得公益慈善基金运作和管理可以实现精细分工、专业运作。信托机制下的委托人(捐赠人)、受托人(公益组织)、托管人和管理人构成公益慈善基金管理体系下角色相互补充、风险控制制衡、功能专业高效的治理结构。

　　因此，中国在制定公益慈善法律法规时，有必要引入信托机制，从公益慈善基金管理制度的层面，充分发挥托管人和管理人的角色和作用，才能促使公益慈善基金透明、高效、持续发展。

　　转/公益人培养