2017年4月28日，中华儿慈会理事长王林兼秘书长在“十亿爱”感恩大会致辞。（资料图）

　　 2010年1月12日，多家媒体播发了一条消息：中华少年儿童慈善救助基金会（简称：中华儿慈会）在北京成立。像是初生的幼鸟，中华儿慈会发出第一声微弱的啼鸣。

　　当年出席成立仪式的很多人，包括首任理事长魏久明在内，都没有想到，这只幼鸟会在7年以后一飞冲天，成长为募款超过十亿的慈善组织。

　　 而为了这一天，魏久明和一众同仁已经努力了14年的时间。

　　出生于1933年的魏久明是中国第一部未成年人保护法的主要起草人，从上个世纪50年代就开始从事青少年工作。他在工作中发现，由于我国家底薄弱，人口基数大，青少年中仍有一些人面临困惑，如无人监管扶养的孤儿、流浪儿、问题少年等，他们需要得到帮助。

　　 1996年，魏久明和曾经共同从事过青少年工作的李启民、袁正光、王林等人决定共同创办中华儿慈会。

　　以个人名义发起成立全国性公募基金会，之前并无先例，启动资金也没有着落，其中的难度可想而知。经过多方努力，终于有一位旅居泰国的爱国华侨愿意出资1000万元玉成此事。

　　 就在一切顺风顺水的时候，亚洲金融危机爆发，启动资金到不了位，筹办中华儿慈会的事业暂时搁浅。

　　 事情在2008年遇到了转机。2008年汶川地震之后，全民爱心捐赠高潮涌现，中华儿慈会的筹备再次被提上日程。

　　 2009年9月10日，中华儿慈会获国务院批准，上海鑫成企业发展有限公司为基金会的成立捐赠原始资金2000万元。

　　 水到而渠成。

　　对于一个初生的公益基金会来说，中华儿慈会的成长速度可以用“狂飙突进”来形容。善款从0到1亿，中华儿慈会用了908天。从1亿到2亿，仅仅用了372天。

　　募款额飞速增长，越来越多的困境少年儿童得到救助，烈火烹油一般，更加激发了员工的公益热情，也暂时掩盖了机构发展过程中的弊端。

　　 2012年12月10日，周筱赟微博举报，中华儿慈会2011年的账目上，一项“支付的其他与业务活动有关的现金”金额为48.4亿元，远远高于当年接受捐赠收到的现金8000多万元，怀疑可能存在洗钱行为。

　　 当天晚上，中华儿慈会发文澄清，财务人员的重大失误将账目中一项本应为4.75亿元的金额，写成了47.5亿元。

　　 2013年一年，中华儿慈会接受了国家相关部门审计13次，最终证明了自己的清白，捐赠者用捐款表达了信任。从“小数点事件”发生后第五天开始，中华儿慈会的筹款应该从之前的平均每天23万涨到42万。

　　 之后，中华儿慈会开始了全面整顿。重装上阵，进入了一个全新发展时期。

　　 2017年3月23日，中华儿慈会募款额突破十亿元，其中个人捐赠占总捐款额的61%，企业捐赠占总捐款额的39%。

　　 “有时候花钱比筹钱还难。”中华儿慈会理事长兼秘书长王林在接受新华网公益频道专访时说。

　　2015年8月31日，中华儿慈会理事长兼秘书长王林做客新华访谈。（资料图）

　　 新华公益：万事开头难，开创之初的中华儿慈会是怎样的一种状况？

　　 王林：刚开始，中华儿慈会只有12名员工，基本都是一些离退休干部，凭自己的热情和爱心去做事情。

　　现在回过头来看，当时是“热心有余，专业不足”。很多项目都是拍着脑袋决定的，觉得这个事情对孩子们好，我们就做。项目开展之前没有做可行性论证，有的甚至连执行方案都没有。

　　当时的办公经费也很紧张，我们曾经想花6万块钱买一个财务软件，这样财务报表就可以自动生成。后来觉得6万块太贵了，就没买这个软件，用人工去填算。结果就出了问题。

　　新华公益：2012年发生的“小数点事件”是中华儿慈会发展过程中非常重要的一个事件，但是对于机构的负面影响并不是那么大，这是什么原因造成的？

　　 王林：那时候我们全年资金总流量最大流出额为5.88亿，根本不存在48亿的资金流量规模。

　　所以这件事情，第一，我们自身没有问题，自身没有问题就好澄清。第二，我们的管理存在问题，于是我们就正视问题，并且要加以解决。我们把2013年定为管理年，制定科学的规章制度和管理办法，避免再犯这样的错误。

　　我们每年的12月10号，都要开全体会议反思这件事。我们感谢爱心人士的帮助，感谢公众对我们的监督。正是因为有了那次事件，我们才会警钟长鸣。

　　 新华公益：您曾经说过“小数点事件”是中华儿慈会的一剂清凉剂。之后中华儿慈会做了哪些调整？

　　 王林：这一事件后，我们用了很长的时间，从项目管理、人员管理、制度建设进行了反思和整改。

　　 2014年初，正式施行考勤制度，加强队伍纪律管理。为每个项目都制定了详细的执行手册、运营手册，做到有章可循。更新了一半以上员工，队伍的平均年龄从过去的50岁变成了30多岁。

　　不仅队伍要变，观念也要变。如果还是用老一套的观念来做公益，就会限制基金会就发展。我们要提高服务意识，明确我们的任务是为捐赠人和被救助者服务的。

　　 还有就是要讲究效率。公益也要和市场一样讲究投入和产出，要把每一分钱都花好，把每一分钱的作用都发挥到极致。

　　 新华公益：不仅募款不容易，花钱也不容易。

　　王林：是的。所以现在筹款多了，我们没有一味乐观，因为有时候花钱比筹钱还难。如果你花不好这个钱，它带来的影响不只是筹款下降的问题，还有公众对整个机构的的质疑。

　　建立一个公益品牌是需要时间沉淀的，毁掉了一个品牌却很快。对一个这个公益机构来讲，信誉是安身立命的根本生存，一旦失去了信誉，失去了公众的信任，公益机构就很难生存了。

　　新华公益：中华儿慈会募款额中个人捐赠占总捐款额的61%，其中相当一部分来自互联网在线募捐平台。您觉得互联网募捐平台会成为公益机构募款的“富矿”吗？

　　王林：去年的互联网大会上有已经有专家提出，互联网的人口红利阶段已经基本结束了。虽然现在我们每年都能从互联网募捐平台募来大笔善款，但是万一互联网募捐平台本身出了问题，或者平台战略调整不做了，基金会的摊子已经铺这么大了，留下的资金空洞我们靠什么填补？

　　未来是大数据、云计算的天下，我们需要居安思危、提前布局，利用互联网技术，建立一个相对稳定的募款渠道，形成一个庞大而具有较强价值认同感的捐赠者社群。这才是未来公益机构的核心竞争力。

　　 慈善法实施后，公益行业将面临越来越强的竞争，如果缺乏核心竞争力，将来是会被淘汰的。

　　当然，建立核心竞争力的过程也是一个探索的过程，所以我还希望大家能宽容，给公益机构尤其是一些有想法的年轻人试错的机会。

　　 新华公益：中华儿慈会还有将近四成的募款来自于企业，对于拓展企业捐赠渠道您有什么想法？

　　王林：过去，公益机构跟企业就是伸手要钱。但是在当前的经济形势下，企业自身也面临着很大的下行压力。公益机构应该重新认识和企业的关系，和企业一起成长。

　　企业发展到哪里，公益就应该做到哪里。但是企业做公益不专业，公益组织可以从专业角度提供帮助，承接企业的公益项目，拉近企业跟当地民众的距离。这样企业得到了认可，公益机构也得到了发展，形成一个共同发展共同成长的良性循环。

　　 （郭士玉）